【烟草企业人才观】

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烟草企业人才观烟草企业人才观

烟草行业一直是“香饽饽”的行业,其用人制度几乎沿用“子承父业”,很少在人事用人上改革。潮起潮落,烟草也加入市场行列,引进人才成为烟草目前大刀阔斧的行动,但如何留用员工,又吸引人才,激活整个企业呢?
  在人力资源管理中,用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节,而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上,人用好了,留人则成功了一半。第1文秘版权所有
  但是,作为一个人力资源管理者,不管是空降兵,还是从一线员工提拔起来的,在企业里总会面对形形色色的员工,有初出茅庐一张白纸的应届大学生,也有升迁潜力巨大的竞争者,甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其所长,最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标,不过,前提是——知人,才能善用。
  不论来自什么背景,有何过往经历,或是出身于某某名牌大学,既然可以通过面试进入到企业中来,至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度,所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15-30天内密切留意其工作情况,这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得,给予工作技能指导,灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境,新员工都会面临一个磨合适应的过程,若引导不当,很容易使其产生烦躁、茫然的情绪,这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。
  一般来说,通过观察期的观察与“密切跟踪”,我们基本上可以把员工分为四种:a.投入工作且有能力的,b.投入工作但无能力的,c.不投入工作但有能力的,d.不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。
  a.培育高绩效员工
  这种员工通过观察期的引导和磨合,会很快适应工作环境,充分发挥出自己的聪明才干,全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下,管理者应制定出培养计划,并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划,在满足其物质需求的基础上增加精神激励,用有价值的个人目标和组织目标促进其成长,使其认同企业文化,逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时,此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
  b.指导平庸者
  面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工,管理者应该侧重于工作技能的培训,甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差,因为现场培训和指导的效果要远远强于事事后的总结。
  我们可以看到,惠普之道的核心之一就是“走动式管理”,它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动,和有空闲的人聊天,这样一来,基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要,自己总是被关注和关怀,因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时,企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误,把偏差消灭在射线的起点处,而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来,企业的运作流程可以得到最好的改善,问题可以得到防范和控制,管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
  从另一方面看,此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作,管理者应及时调整其位置,扬其长避其短,把最好的钢用在刀刃上,让该员工向a类型迈进。
  c.培养忠诚度和向心力
  有些员工具备取得高绩效的能力,但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异,所以该类员工总是这山望着那山高,只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的c类员工,那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看,拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈,企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下,还要考虑其个人的梦想和成长的需要,而且,不同的员工有不同的需求。
  在这一点上,全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业,其中30的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的,中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分,但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利,让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构,有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴,甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助,真正体现人性化管理的真谛,大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
  d.淘汰不可救药者
  也许此类员工本来就不应该进入到企业中来,招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选,如果是观察期后被鉴定为此类的员工,则应该立即调动岗位甚至给予辞退,即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上,会给其他员工带来不良影响,甚至可能把有望晋级a类的b、c类员工拖到d阵营中来

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